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一、项目背景略二、项目目标目标1：解剖公司业务，形成流程图描述目标2：形成内控缺陷清单目标3：识别并建立内控风险点信息库目标4：制订内控风险点的内控风险管理措施数据库目标5：内控风险管理措施植入公司业务流程图，形成公司新流程制度手册
目标6：公司内控效果评价指引三、总体方案（一）基于企业的研发、生产、销售、商务、管理每一流程，建立相互联系的企业全流程网络图。图示如下：
并且全流程网络图基础上，优化流程之间的顶层内控机制设计（二）在每一个流程建立完善基本内控单元企业内控体系由若干内控单元有机组成，即通过全流程网络构成企业内控体系，基本内控单元为每一个流程图示如下：
（三）流程建立完善内控单元的基本思路权力是引致内控风险的风险源利用“八项权力模型”，识别分布于流程环节的权力内容清单，评估内控风险，制定防止权力舞弊与非正常使用的措施，借助1+6结构流程工具，将流程环节上的内控管理措施融入。
流程对应步骤环节，确保流程简单直观、运行顺畅、信息真实、内控管理有效，最终实现流程内控管理目标（四）内控体系建设相关工作模型与工具介绍1、“八项权力模型”介绍审核权：包括直接行使和直接影响改变审核权两个方面，如决策权、审批权、审核权等具有行政审核性质的核准工作，或者本人作为其更高分管领导，能够直接影响和改变权力的行使，如本人是公司上级集团的部门、公司领导。
市场客服与销售权：包括直接行使和直接影响改变市场客服与销售权两个方面，如向客户介绍产品、服务功能、销售政策、价格优惠条件、销售合同签订、售后服务、维修、保养、新旧置换等客服、销售性质的相关业务活动以及围绕客户在采购、决策、放行、计量、财务资金和与这些活动密切相关的客户内部关键商务信息所实施的公关、影响活动，或者作为其分管范围,能够直接影响和改变这些权力的行使方向，如市场客服与销售分管领导、公司上级集团的部门、公司领导。
人事权：包括直接行使和直接影响改变人事权两个方面，如雇佣、招聘、任免、考核、人员奖励与处罚、职称评定、岗位选拔等人事活动，或本人作为其分管范围,能够直接影响和改变权力的行使，如人事分管领导采购权：包括直接行使和直接影响改变采购权两个方面，如确定供应商、分包商、租赁商合格名册、确定采购方式、采购策划、确定采购文件、确定投标人、确定价格和中标人、分包商、租赁商选择、签合同、合同变更等与采购有关的业务活动，或本人作为其分管范围,能够直接影响和改变权力的行使，如采购分管领导。
放行权：包括直接行使和直接影响改变物料设备进出放行权两个方面，如质量检测、安全管理、仓储管理、品控管理、物料设备使用管理、技术审核、专业评审、专业认证、文明管理、进出门管理、监督权等进出、放行、许可、专业技术复核性质的业务，或本人作为其分管范围,能够直接影响和改变权力的行使，如质量、技术、安全、监督分管领导。
计量权：包括直接行使和直接影响改变工作量、物资计量权两个方面，如货物计数、采购结算、开具验收单、物料领用、消耗计量、工作量计量、分包量计量、容积测量、计时计件等计数计量相关业务，或本人作为其分管范围,能够直接影响和改变权力的行使，如物资、设备分管领导。
财务资金权：包括直接行使和直接影响改变财务资金权两个方面，如收款、付款、费用开支、费用报销、后勤账务管理、津贴福利管理等经手钱财业务，或本人作为其分管范围,能够直接影响和改变权力的行使，如财务、资金分管领导。
拥有关键信息权：拥有、知晓、掌握、创造关键商业信息，如公司内部商业秘密、工作策略、工作战略、重要人事安排、重要工作部署、采购分包其他投标人、标底、预算等信息以上八个方面的权力是企业在生产经营过程中行使的权力,即“八项权力模型”。
权力是企业内控风险发生的风险源在这些权力行使的过程中,最容易出现舞弊，导致腐败风险发生,最容易产生违反法律法规、违反企业制度、违反企业尊崇的道德价值准则的行为等非正常使用情形，识别了以上八个方面的权力在生产经营业务中的分布情况，采取内控管理措施，能够。
有效管理内控风险2、1+6结构流程工具介绍在企业组织里主要有两种制度形式：一种是章节文本式的制度，另一种是流程图表式的制度但是不管哪种制度表现形式，制度都是由“1+6”要素构成，即制度“1+6”要素即任何一项业务工作或者管理工作都可以分解成“1+6”要素。
“1”代表特定管理目标（KPI），“6”分别代表实现“1”需要经历的工作步骤、工作主体、工作任务、工作标准、工作方法和工作记录也就是说，对准特定管理目标，要完成任何一项业务工作或者管理工作，其基本的标准流程都是由这六部分组成，即完成这项工作要经历哪几个实施步骤？每个步骤的责任主体是谁？责任主体包括对应的责任部门和责任岗位。
每个步骤的具体工作任务是什么？要达到的标准（如时间标准、质量标准和审核标准等）是什么？以及使用什么样的工作方法（如工作依据、工作组织形式、方法技巧注意事项禁止行为等）和需要留下的标准规范格式的工作记录痕迹。
因此，流程制度标准结构也不例外，也由“1+6”要素组成用表格来表示1+6要素之间的逻辑关系是一个行列矩阵关系，即1+6结构流程工具，图示如下：四、实施计划一是截止？月底，收集为内控体系建设做准备的公司现行有效原始制度文件，为建立1+6结构流程制度作准备；。
二是截止？月底，按照1+6结构流程工具模版梳理公司流程制度，并充分继承公司原来优秀管理知识；三是截止？月底，围绕“八项权力模型”，识别流程上的权力分布，排查每一1+6结构流程上的内控风险点；四是截止？月底，针对内控风险制定化险措施，直接植入1+6结构流程图，并组织协调完成公司内部评审与修改；
五是正式发布新流程制度和试运行其中，第二、三、四为关键步骤五、培训计划一是？月底前，公司范围进行一次内控体系建设方案的培训宣贯；二是？月底前，对工作组作1+6结构流程工具模版梳理与举例培训；三是？月底前，围绕“八项权力模型”，对工作组讲解如何确定内控风险点；。
四是？月底前，针对内控风险制定化险措施，对工作组如何直接植入1+6结构流程进行讲解和举例；五是？月上旬，正式发布新流程制度和试运行时，进行公司新的流程制度宣贯培训六、人员配置与资质略七、组织保证1、组建公司内控体系建设领导小组，。
由研发、生产、销售、商务、管理等分管领导组成，负责领导和审议内控体系建设过程文件2、组建公司内控体系建设评审小组，由研发、生产、销售、商务、管理等业务管理部门负责人组成，负责评审内控体系建设过程文件3、组建公司内控体系建设工作小组
建设的前期培训宣贯、节点工作计划、工作工具提供与培训、内控体系建设过程文件修改和辅导内控体系建设工作小组基本掌握内控体系建设工作全过程方法技术，最后形成公司内控体系建设工作成果，并辅导推广与培训。
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